Ci sono molti tipi di ristrutturazione aziendale, uno dei quali è la dismissione. Una cessione volontaria è la vendita di una parte della società. Gli acquirenti di solito pagano in contanti, titoli negoziabili o un mix dei due.
La cessione può anche essere volontaria o involontaria. La cessione involontaria si verifica quando una società riceve una revisione negativa da parte della FTC. Ci sono momenti in cui viene richiesto a un’azienda di cedere una certa divisione.
Nel frattempo, le aziende possono anche subire una ristrutturazione aziendale attraverso la cessione volontaria. Ecco le cause principali della cessione volontaria.
Motivi per la cessione volontaria
Pessima forma strategica di divisione
La cessione volontaria si verifica più spesso di quella involontaria. Sono diversi i motivi che guidano queste decisioni. Ad esempio, quando la società madre vuole abbandonare un certo tipo di attività, poiché non rientra più nei loro piani strategici.
Può occorrere molto tempo per decidere se la linea di business sta andando bene in termini di flusso di cassa. Ma se l’azienda non è in linea con i piani, una cessione volontaria è una buona opzione. Questa buona performance può portare a significativi proventi da cessione che l’azienda può investire nel perseguimento dei suoi obiettivi generali.
Sinergia inversa
La sinergia è uno dei motivi associati alle operazioni di fusione e acquisizione. La sinergia è l’ulteriore vantaggio che si ottiene quando due aziende si uniscono. Quando esiste la sinergia, l’elemento unito vale più del totale delle parti valutate indipendentemente. Tutto sommato, 2 + 2 = 5.
Nel frattempo, la sinergia inversa significa che le parti sono più efficienti o valgono di più di quanto non siano all’interno della struttura aziendale dello studio. In senso matematico, è 4 – 1 = 5.
Per esempio, un’enorme organizzazione madre non può lavorare una divisione in modo produttivo, anche se un’azienda più modesta, o anche la divisione senza nessun altro, potrebbe lavorare in modo ancora più produttivo e, in questo modo, ottenere un rendimento più elevato.
Un esempio di sinergia inversa è stato negli anni ’80, quando una vendita è stata costretta a vendere alla Allegis Corporation e alle sue società precedentemente acquisite, tra cui la Hertz Rent A Car e le catene alberghiere Weston e Hilton International.
Allegis aveva sostenuto una spesa significativa per queste acquisizioni, nella convinzione che i vantaggi sinergici di unirsi alle organizzazioni dell’industria dei viaggi con la United Airlines, il suo asset fondamentale, avrebbero più che legittimato i costi esorbitanti.
Nel momento in cui i vantaggi sinergici non sono apparsi, il valore delle azioni è sceso, lasciando il posto a un’offerta ostile da parte della società di speculazione newyorkese Coniston Partners.
Coniston ha fatto dipendere un’offerta dalla sua analisi che le diverse parti di Allegis valevano più dell’entità mista
Scarse prestazioni
Alcune aziende preferiscono cedere le divisioni semplicemente perché non sono abbastanza redditizie. Un’unità non redditizia potrebbe indebolire l’esposizione dell’azienda nel suo complesso. Divisioni così inefficaci possono essere una perdita di denaro per l’azienda nel suo complesso.
L’esecuzione potrebbe essere giudicata da un’incapacità di pagare un ritmo di rendimento che supera il tasso d’ostacolo dell’organizzazione madre – la soglia di rendimento di base che un’organizzazione utilizzerà per valutare le iniziative o la presentazione di parti dell’azienda nel suo complesso. Un tasso di ostacolo regolare potrebbe essere il costo del capitale dell’impresa.
Un esempio è stato quando Procter & Gamble ha annunciato che avrebbe avviato un programma per vendere fino a 100 dei suoi marchi nel 2014. Gli ha lasciato solo 70-80 marchi.
I rimanenti rappresentano circa il 95% della redditività dell’azienda. L’azienda aveva sentito la pressione dell’attivista William Ackman, che si era battuto contro la società di Cincinnati, fondata da William Procter e James Gamble nel 1837, per ridurre le spese e smaltire i marchi più vulnerabili.
L’organizzazione era stata costruita con articoli di consumo colossali in tutto il mondo, grazie sia allo sviluppo naturale sia ad acquisizioni altrettanto degne di nota, come ad esempio la messa in sicurezza delle Charmin Paper Mills nel 1957. Durante gli anni ’90, ha acquisito MaxFactor e Old Spice.
Nel 2001 ha ottenuto Clairol da Bristol Myers Squibb e nel 2005 Gillette. Il problema che l’organizzazione aveva è che aveva un numero così elevato di marchi che non produceva risultati di bilancio in linea con le aspettative del mercato. Di conseguenza, l’azienda aveva bisogno di dimagrire e di aumentare la sua attenzione.
Le forze del mercato dei capitali
Una cessione volontaria può anche avvenire per avere un migliore accesso ai mercati dei capitali. La struttura societaria congiunta può essere più difficile da categorizzare per gli investitori. Alcuni investitori potrebbero cercare di investire risorse nelle organizzazioni siderurgiche, ma non nelle aziende farmaceutiche.
Diversi investitori potrebbero volere aziende farmaceutiche ma non aziende siderurgiche. Questi due gruppi di investitori potrebbero non avere bisogno di mettere risorse in un’impresa siderurgica e farmaceutica. Tuttavia, ogni gruppo può mettere risorse in modo indipendente in un’azienda siderurgica o farmaceutica indipendente.
La cessione volontaria può dare un’ammissione più degna di nota ai mercati dei capitali per le due aziende come organizzazioni isolate che come impresa consolidata.
Allo stesso modo, le cessioni possono rendere le aziende in cui gli investitori vorrebbero investire ma che non esistono sul mercato. Queste aziende sono chiamate “pure plays”.
Alcuni pensano che ci sia un mercato incompleto e una domanda per certi tipi di imprese che non ha eguali nei titoli di mercato. La vendita di queste divisioni della società madre che diventa pure plays aiuta a completare il mercato.
Liquidità del mercato per i beni aziendali
Un altro motivo per la dismissione volontaria è la liquidità del mercato per i beni aziendali. Un fattore evidente che deve influenzare la probabilità che un’azienda possa cedere un’unità è la forza della domanda per l’unità. Questo non sarebbe il fattore essenziale, in quanto si potrebbe immaginare che la strategia aziendale e l’esecuzione legata al denaro svolgano un lavoro più cospicuo.
Schlingemann, Stulz e Walking hanno affermato la funzione della liquidità del mercato degli attivi spogliati. Sono stati loro a sezionare un esempio di 168 cessioni e 157 cessazioni di attività nel periodo 1979-1994. Hanno trovato che la liquidità del mercato chiarisce quali unità di un’impresa dovrebbero vendere e quali dovrebbero mantenere. Allo stesso modo, con molte ricerche di M&A, questo è un risultato comune.
Esigenze di flusso di cassa
Un’organizzazione può mettere all’asta un’unità ben performante. Questo nel caso in cui abbia esigenze di budget ristrette, e se l’unità non è fondamentale per la sua strategia aziendale. Una vendita all’asta può creare i rapidi vantaggi di un’iniezione di denaro dall’affare.
Le organizzazioni che sono sotto pressione di bilancio sono regolarmente costrette a vendere attività significative per migliorare le entrate. La Chrysler Corporation ha dovuto vendere la sua preziosa divisione serbatoi in uno sforzo per combattere il fallimento.
International Harvester (attualmente nota come Navistar) ha venduto la sua produttiva divisione internazionale di turbine solari. L’hanno venduta alla Caterpillar Tractor Company Inc. per capire il rapido ricavato di 505 milioni di dollari. Hanno usato i fondi per pagare il debito a breve termine dell’Harvester.
I fattori di flusso di cassa hanno anche guidato le vendite di Hertz da parte di Ford nel 2005 insieme alla vendita da parte di GM del 51% di GMAC nel 2006. Queste divisioni sono state redditizie. E avevano buoni prezzi sul mercato. Entrambe le società hanno utilizzato la liquidità per compensare perdite operative considerevoli
Abbandonare il core business
L’offerta del core business di un’organizzazione è uno scopo più raro dietro una vendita. Un modello dell’offerta di un core business è stato l’accordo del 1987 da parte di Greyhound della sua attività di trasporto.
L’offerta di un core business è regolarmente persuasa dal desiderio del consiglio di amministrazione di lasciare una zona che accetta si è sviluppata e che presenta appena qualche opportunità di sviluppo. L’azienda si è effettivamente espansa in altri territori più produttivi. E l’offerta del core business può contribuire allo sviluppo di questi esercizi più redditizi.
Un altro esempio di ciò è stata la scelta di Boise Cascade. È stata la sua scelta di vendere la sua attività di fabbricazione di carta e diventare un rivenditore di articoli da ufficio. Ciò è avvenuto grazie alla sua precedente acquisizione, OfficeMax.
Boise Cascade ha ottenuto OfficeMax nel 2003 per 1,15 miliardi di dollari. L’azienda lo ha ottenuto come componente di una strategia di integrazione verticale. Ma dopo qualche tempo il business della creazione di carta è diventato meno commerciabile, mentre il business della distribuzione al dettaglio è diventato attraente. Boise Cascade ha venduto la sua divisione carta a una società di investimento nel 2008. Ma la sua società madre, Packaging Corporation of America (PCA) ha richiesto i suoi asset di carta e imballaggi nel 2013.
© Immagine via Miguel Á. Padriñán