La diversificazione si riferisce a un processo in cui un’azienda cresce al di fuori della sua attuale categoria. La strategia della diversificazione ha assunto un ruolo significativo nelle acquisizioni e nelle fusioni. Ciò è avvenuto nella terza ondata di fusioni, nota anche come i conglomerati. Negli anni ’60, un numero enorme di imprese si sono sviluppate in conglomerati. Sono state smantellate attraverso diversi spin-off e dismissioni negli anni ’70 e ’80. Questa procedura di de-conglomerato solleva autentici interrogativi per quanto riguarda la stima del potenziamento dipendente dall’espansione.
Alcune società hanno guadagnato in modo significativo, mentre altre no. Ad esempio, la General Electric (GE) non è stata solo un’azienda orientata all’elettronica, nonostante il nome. Attraverso acquisizioni e cessioni, l’azienda ha ottenuto un aggregato ampliato. Con attività nel campo della protezione, delle amministrazioni finanziarie, dei canali televisivi. E ancora, della plastica, delle apparecchiature cliniche e molte altre ancora. Il loro profitto è aumentato significativamente durante gli anni ’80 e ’90, quando l’azienda stava guadagnando e spogliando diverse organizzazioni. Il mercato ha reagito bene a queste acquisizioni diversificate seguendo il modello di crescita degli utili.
La strategia di diversificazione e l’acquisizione di posizioni di leader del settore
Sono tanti i fattori per cui la GE ha avuto successo nella strategia di diversificazione. Uno di questi è dovuto al tipo di società che ha acquisito. General Electric ha cercato di ottenere posizioni di leadership nei diversi settori in cui ha rivendicato le attività. La leadership viene di solito decifrata come la prima o la seconda posizione, come indicato dalle quote di mercato.
GE e altre imprese acquirenti ritengono che le posizioni leader (la prima e la seconda) conferiscano una posizione più dominante. Offrendo maggiori vantaggi rispetto ai concorrenti più piccoli. Questi vantaggi possono manifestarsi in vari modi. Come ad esempio una maggiore consapevolezza dei consumatori sul mercato come posizioni di leader nella distribuzione. Le società in posizioni secondarie (quarta e quinta) possono avere qui e là un tale impedimento. Che è difficile per loro produrre rendimenti positivi.
Tra i candidati alla dismissione vi sono aziende che rientrano nel quadro generale dell’azienda. Che non detengono una posizione di leadership. E quelle che non hanno ragionevoli prospettive di acquisire una tale posizione in modo economicamente vantaggioso. Le risorse scaricate ottenute da una tale dismissione potrebbero quindi essere reinvestite in diverse società. Ciò al fine di sfruttare i vantaggi della loro posizione dominante o di ottenere società leader in altre imprese.
Mercato dinamico
Considerando che i mercati sono dinamici, un’azienda può essere in un settore attraente ed essere leader. Basta un solo decennio per vedere il settore contrarsi in risposta ai cambiamenti del mercato. Pertanto, le aziende diversificate dovrebbero sempre esaminare le loro unità costitutive. E sapere se un’azienda che prima era leader può ancora generare un ritorno coerente con gli obiettivi della casa madre. Questo processo di valutazione è stato sperimentato da GE negli ultimi anni. E si è liberata di molte unità, come i settori della finanza al consumo e dei media. Ma nel 2015, ha acquisito il business dell’energia di Alstom SA in un ritorno all’orientamento industriale della GE del vecchio.
La strategia di diversificazione per entrare in settori più redditizi
La direzione a volte sceglie di diversificare. Ed espandersi per il suo desiderio di entrare in mercati più redditizi rispetto all’attuale settore dell’azienda acquirente. L’industria della società madre può aver raggiunto la maturità. Oppure le pressioni concorrenziali all’interno di tale industria precludono la possibilità di aumentare i prezzi. Almeno, a un livello tale da poter godere di profitti extra rispetto alla norma.
Le industrie redditizie potrebbero non rimanere nello stesso stato di redditività in futuro. Le pressioni concorrenziali servono a raggiungere uno sviluppo verso una perequazione dei tassi di rendimento dei settori. Questo ovviamente non implica che i passi di rendimento in tutte le industrie in qualsiasi momento siano equivalenti. La concorrenza che spinge le industrie ad avere rendimenti equivalenti è bilanciata da una limitazione dei poteri. Per esempio, lo sviluppo industriale, che fa sì che le industrie debbano cambiare i ritmi di rendimento. Quelle con rendimenti superiori alla media senza imporre barriere all’ingresso avranno rendimenti in calo fino a raggiungere la media interindustriale.
Nel lungo periodo, come implica la teoria economica, le industrie che hanno difficoltà ad entrare sono le uniche ad avere rendimenti superiori alla media. Ciò significa che la diversificazione per entrare in settori più redditizi non avrà successo dopo un certo tempo. L’azienda in crescita non sarà in grado di entrare in quei settori che mostrano rendimenti migliori del previsto a causa di ostacoli che impediscono l’ingresso e potrebbe avere la possibilità di entrare solo nei settori con basse barriere. Quando entra nei settori a bassa barriera, l’azienda in crescita potrebbe essere costretta a competere con altri concorrenti che sono stati attratti dai rendimenti temporaneamente superiori alla media e dalle basse barriere. L’aumento del numero di concorrenti farà diminuire i rendimenti e farà fallire la strategia di espansione.
Vantaggi dei conglomerati
Diversi studi sono scettici sui benefici in termini di riduzione del rischio dei conglomerati, sebbene vi siano prove che dimostrano gli effetti positivi dei conglomerati sulla ricchezza. Ad esempio, Elger e Clark mostrano che i rendimenti che gli azionisti ottengono negli acquisti conglomerati sono di gran lunga migliori rispetto a quelli delle acquisizioni non conglomerali. Hanno esaminato 337 fusioni dal 1957 al 1975 e hanno riscontrato che i conglomerati offrono guadagni superiori rispetto ai nonglomerati. Sono stati inoltre evidenziati guadagni non solo per l’acquirente, ma anche per le imprese venditrici. Questi guadagni significativi sono catalogati dagli azionisti delle imprese che vendono, e i guadagni conservatori sono per gli azionisti delle imprese che acquistano.
Questo è stato simile a uno studio successivo di Wansley, Lane e Yang, che ha esaminato 52 nonglomerati e 151 conglomerati. Da questa ricerca è emerso che i ritorni per gli azionisti sono stati maggiori nelle acquisizioni orizzontali e verticali che nelle acquisizioni a catena.
Sconti per la strategia di diversificazione
In uno studio di Henri Servaes degli anni ’60, un confronto tra le qs di Tobin di diversificati e quelle non diversificate non ha mostrato alcuna prova che la strategia di diversificazione possa aumentare i valori aziendali. Tuttavia, egli ha trovato che le qs di Tobin per le aziende diversificate erano significativamente inferiori a quelle per le aziende multi-segmento.
Altre ricerche hanno scoperto che lo sconto per la diversificazione non si limitava all’era dei conglomerati. Uno studio di Berger e Ofek ha utilizzato un enorme campione di imprese nel periodo 1986-1991 e ha scoperto che la diversificazione è avvenuta in imprese perse che si collocavano in media tra il 13% e il 15%.35. Questa indagine ha valutato il valore imputato dei segmenti di un’impresa diversificata come se si trattasse di imprese separate. I risultati mostrano che la perdita di valore di un’impresa non è stata influenzata dall’impresa, ma è stata minore nel momento in cui la diversificazione è avvenuta nei settori collegati.
La perdita di valore dell’impresa è stata rafforzata dal fatto che i segmenti diversificati hanno mostrato una redditività inferiore rispetto alle attività a linea singola. Essi hanno anche mostrato che le imprese diversificate hanno investito troppo nei segmenti diversificati rispetto alle imprese a linea singola, il che significa che l’eccesso di investimenti può essere una ragione per la perdita di valore legata alla diversificazione.
Altre risorse che influenzano la strategia di diversificazione
Lang e Stulz hanno monitorato gli effetti di riduzione del valore della diversificazione attraverso un campione di oltre 1000 aziende. Hanno concluso che una maggiore diversificazione aziendale negli anni ’80 era inversamente correlata alla q di Tobin di queste aziende. Questo sostiene lo studio di Berger e Ofek, dimostrando che la diversificazione spesso abbassa il valore delle aziende.
D’altra parte, Villalonga ritiene che lo sconto sulla diversificazione sia solo un artefatto dei dati utilizzati da questi ricercatori. Secondo lui, i dati utilizzati da questi ricercatori sono stati artificialmente limitati dalla definizione di segmenti da parte del Financial Accounting Standards Board, così come i requisiti che solo i segmenti che costituiscono il 10% o più del business di un’azienda devono essere riportati.
Utilizzando una fonte che non è influenzata dalla questione, Villalonga trova un premio di diversificazione più che uno sconto. Questo problema ingarbugliato può essere complicato. È anche difficile trarre speculazioni espansive sulla diversificazione che si applicano universalmente.
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